Conexiones 365

Resiliencia y estrategia: bases para hacer frente a las crisis y fortalecer tu negocio

2021-01-11 WORLDCHEFS (Asociación Mundial de Sociedades de Cocineros)
vyvi

2020 fue un año de cambio y adaptación para todos. Algunos se quedaron en el camino, teniendo que cerrar sus negocios o hacer un cambio radical de giro. Otros encontraron las piezas clave y las pusieron en marcha para mantenerse vigentes y hacer frente a la crisis. 

En esta ocasión te contaremos, a través de Worlchefs, la historia de Electrolux Professional una empresa que logró reinventarse. En este artículo encontrarás una descripción de cómo lo hicieron.

Nunca en la historia empresas de todo el mundo y todas las industrias imaginables se habían enfrentado simultáneamente al desafío de repensar y reinventar sus principales estrategias comerciales de la noche a la mañana. Este imperativo se nos impuso inesperadamente a todos a principios de la primavera de 2020.

Antes de ese punto, es posible que hayamos reconocido que vivimos en una era de turbulencias donde la amenaza de interrupción está siempre presente, pero ninguno de nosotros estaba realmente preparado para el impacto de un meteorito figurativo que vino en forma de COVID-19. Con una fuerza cataclísmica, la pandemia del coronavirus literalmente cambió todo, en todas partes, de una vez. Sin embargo, frente a una crisis sin precedentes, algunas organizaciones lograron mostrar la capacidad más asombrosa de resiliencia, reinvención y renovación.

Un ejemplo destacado es Electrolux Professional. Esta empresa multinacional sueca, con sede en Estocolmo, es uno de los fabricantes de electrodomésticos profesionales más grandes del mundo y hasta hace poco era una subsidiaria de Electrolux Group. Sus productos y soluciones están dirigidos principalmente a las industrias de alimentos y bebidas (restaurantes, hoteles, bares y cafeterías), así como a aplicaciones de lavandería profesional, por ejemplo, en hoteles, hospitales, residencias, bloques de apartamentos o negocios de lavandería comercial.

Cuando la crisis de salud golpeó en el primer trimestre de 2020, y las ventas de la compañía cayeron repentinamente, la gente de Electrolux Professional tomó medidas rápidas al concentrar todos sus esfuerzos en la innovación centrada en el cliente y la renovación estratégica audaz en el plazo más corto posible. Los resultados han sido asombrosos y sirven como una verdadera inspiración para los aspirantes a campeones de la innovación y estrategas de modelos de negocio en todo tipo de industrias y mercados.

Examinemos su historia.

¿El peor momento del mundo?

Electrolux Professional, anteriormente una división de Electrolux AB desde sus inicios, se registró como una empresa independiente el 23 de marzo de 2020. En retrospectiva, por supuesto, coincidiendo con el brote generalizado de Coronavirus, podría parecer que fue el peor momento del mundo para separarse de la nave nodriza. Por otro lado, este movimiento también puede ser precisamente lo que le dio a Electrolux Professional la autonomía y la autodeterminación que necesitaba para impulsar un cambio rápido y desenfrenado a través de la innovación estratégica.

Obviamente, la transición a un nuevo estatus corporativo se había planeado con mucha anticipación, por lo que la fecha fue simplemente una infeliz coincidencia. Pero, a mediados de marzo de 2020, exactamente cuando la crisis de salud global estaba en su punto de inflexión y a punto de entrar en una curva exponencial pronunciada, la gente de Electrolux Professional se encontró iniciando una nueva y ambiciosa empresa comercial justo antes de la pandemia para recortar sus ventas.

Los cimientos del éxito de la empresa parecían suficientemente sólidos. Una larga y orgullosa historia de innovación. Una marca respetada a nivel mundial. Un historial financiero sólido. Una base de clientes internacionales leales. Una amplia cartera de productos de clase mundial. Un equipo de personas increíble. Un plan estratégico de cinco años. Un legado de excelencia como parte de Electrolux AG. ¿Qué podría salir mal?

¡Toda la carne al asador!

En el espacio de solo unas pocas semanas en marzo de 2020, nuestro mundo se convirtió en un lugar irreconocible. Centros de ciudades vacías, negocios cerrados, economías en colapso, ciudadanos en cuarentena, hospitales superpoblados. Una crisis como la que ninguno de nosotros había experimentado. ¿Cómo le iría a Electrolux Professional en un entorno tan precario?

No es difícil para una empresa verse bien cuando brilla el sol, pero es la tormenta la que pone a prueba el verdadero carácter, la capacidad y la cultura de cualquier organización. Cuando los tiempos se pongan difíciles, ¿la gente de la empresa se unirá para enfrentar el desafío como un gran equipo o se separarán y se dividirán entre sí?

Durante una crisis económica, la reacción instintiva de muchas organizaciones es comenzar a reducir rápidamente la plantilla. Desafortunadamente, esta respuesta fue demasiado común tan pronto como los mercados entraron por primera vez en el bloqueo de COVID-19. Por el contrario, Electrolux Professional invitó a toda su gente a unirse al esfuerzo por capear la gigantesca tormenta, desplegando su creatividad para ayudar a la empresa a repensar y reinventar su camino a través de la crisis.

A las pocas semanas de las primeras señales de problemas, se hizo un llamado para que todos en la organización participaran en el proceso de innovación: "¡Todos a la obra!" Se pidió a toda la plantilla que pensara y presentara ideas para hacer frente a la situación externa cada vez más crítica.

Y eso es exactamente lo que hizo la gente. Poco más de una semana después, los ejecutivos de la empresa ya estaban examinando una amplia cartera de oportunidades potenciales para resolver los problemas de los clientes e impulsar un nuevo crecimiento, algunas de las cuales eran completamente nuevas para el negocio.

Repensar la estrategia de abajo hacia arriba

Tradicionalmente, la elaboración de estrategias siempre ha sido un ejercicio de arriba hacia abajo, cargado de pronósticos, después del cual el objetivo es llevar las ideas estratégicas de los líderes de la empresa a la cabeza de las personas para que puedan ejecutarlas e implementarlas obedientemente.

Electrolux Professional adoptó el enfoque opuesto.

Al involucrar a toda la empresa en un proceso de innovación estratégica altamente inclusivo y democratizado, el equipo de liderazgo pudo generar rápidamente una perspectiva de toda la empresa sobre opciones estratégicas verdaderamente poco convencionales para abordar la crisis. Durante el período designado de una semana, una amplia variedad de ideas surgió de todas las partes de la organización, provenientes de las mentes y los corazones de las personas, y se basaron en su pasión y sus conocimientos.

En este enfoque emergente de abajo hacia arriba para la elaboración de estrategias, el equipo de liderazgo de la empresa se convirtió menos en los autores de la estrategia y más en los editores de la estrategia. Su función pasó de generar el nuevo pensamiento de la empresa a "conectar los puntos": evaluar cuidadosamente una cartera de opciones posibles y buscar las oportunidades que serían las direcciones estratégicas más prometedoras para los esfuerzos de innovación a corto plazo de la empresa.

Si analizamos todas las opciones e ideas que se presentaron durante ese período de una semana, podemos ver que los principios fundamentales de la innovación estaban claramente en juego. Tal como he argumentado durante más de dos décadas, los grandes avances siempre provienen de mirar las cosas desde cuatro perspectivas particulares, o "lentes" de innovación.

El primero de estos lentes está enfocado a las tendencias. Adaptarse rápidamente al cambio.

¿Con qué rapidez puede adaptarse una empresa a un cambio importante en las tendencias del mercado?

Una de las mega tendencias de la última década ha sido sin duda la búsqueda de soluciones sostenibles y respetuosas con el medio ambiente. Hasta COVID-19, gran parte de la estrategia de innovación de Electrolux Professional se centraba en reducir el consumo de agua, detergente y energía en sus electrodomésticos profesionales, como lavadoras y lavavajillas. La planificación estratégica quinquenal de la empresa, junto con su presupuesto y control bianual, reflejaba firmemente esto. Pero luego el mundo cambió.

En la primavera de 2020, casi de la noche a la mañana, Electrolux Professional se dio cuenta de que, con mucho, la tendencia más aguda e importante para su negocio, y para sus clientes, era la higiene además de la sostenibilidad. Ya sea en alimentos, bebidas o lavandería, la cuestión central para todos los mercados de la empresa se convirtió de repente en cómo desinfectar o desinfectar de forma rápida y eficaz.

Los restaurantes se vieron obligados a cerrar por negocios regulares, pero podían entregar su comida a los hogares de las personas. Entonces, comprensiblemente, los servicios de entrega de alimentos a domicilio se dispararon. Pero ¿cómo podían los clientes estar seguros de que las cocinas del restaurante y las cajas utilizadas para la entrega eran lo suficientemente higiénicas para evitar la infección por virus?

Los servicios hospitalarios se aceleraron para hacer frente al aumento exponencial de los pacientes que dieron positivo por coronavirus, muchos de los cuales requirieron tratamiento. Eso, a su vez, aumentó enormemente la demanda de las instalaciones de lavandería de los hospitales para limpiar rápida y eficazmente el PPE (equipo de protección personal) lavable de sus médicos y enfermeras. Muchos trabajadores de la salud también se vieron obligados a hacer un uso múltiple de EPP de un solo uso, como máscaras y cubiertas para la cabeza, debido a la escasez de estos artículos.

La tendencia hacia una mayor higiene se extendió también a otros mercados, donde antes las cosas habían sido mucho más relajadas. El comercio minorista de moda es un ejemplo. De repente se hizo evidente que incluso si las tiendas pudieran reabrir eventualmente, sus probadores serían un gran riesgo para la higiene, ya que varios clientes se probaban las mismas prendas uno tras otro. Algunos países aprobaron una nueva legislación minorista que refleja esta preocupación. 

A partir de estas tendencias, Electrolux Professional realizó un giro estratégico radical hacia la higiene además de la sostenibilidad. Las nuevas preguntas urgentes para la estrategia de innovación de la empresa fueron:

  • ¿Cómo creamos soluciones para el cliente que priorizan las preocupaciones sobre la salud y la seguridad relacionadas con los virus?
  • ¿Cómo podemos reubicar nuestros productos existentes no solo para lavar, sino también para higienizar o desinfectar?
  • ¿Qué podemos hacer para que las cocinas profesionales y los servicios de lavandería sean más seguros e higiénicos para todos?
  • ¿Deberíamos considerar nuevas soluciones para otros mercados también?

Este fue el pensamiento que impulsó muchas de las nuevas ideas presentadas por el personal de la empresa.

Abordar las necesidades urgentes de los clientes

Otro lente clave de la innovación es la perspectiva del cliente. Las nuevas tendencias pueden, y a menudo lo hacen, crear nuevas necesidades. A veces urgentes. Las empresas deben preguntarse constantemente dónde están los "puntos débiles" y las frustraciones de los clientes. Y luego idear formas innovadoras de resolverlos.

A medida que la pandemia de COVID-19 comenzó a extenderse salvajemente y los gobiernos de todo el mundo reaccionaron con medidas de bloqueo, ¿cuál fue el impacto en los clientes de Electrolux Professional? Se trataba de restaurantes, hoteles, bares y cafeterías, instalaciones para la educación, el ocio y el deporte, hospitales, residencias de ancianos, lavanderías comerciales y de autoservicio, así como otros negocios e industrias. De repente, para todos estos sectores y muchos otros también, la estricta higiene se convirtió en la principal preocupación para el futuro de sus organizaciones. Al mismo tiempo, muchos de los clientes de la empresa encontraron que sus recursos financieros se estaban agotando rápidamente.

La gente de Electrolux Professional sabía que tenían que responder con rapidez. Y lo hicieron, a la altura del desafío de abordar estas nuevas necesidades urgentes con soluciones radicalmente innovadoras. De todos los rincones de la empresa surgieron nuevas ideas destinadas a brindar seguridad higiénica y tranquilidad psicológica en esta época de miedo e incertidumbre. Ideas de productos y servicios que podrían contribuir a aliviar las ansiedades profundas y los problemas muy reales que se experimentan en las empresas y sociedades, no solo de forma temporal, sino como soluciones permanentes a largo plazo para las necesidades alteradas de un mundo emergente pospandémico.

Algunas de estas ideas eran para puntos críticos de alto riesgo como hospitales y residencias de ancianos, donde la desinfección y el seguimiento de los espacios de lavado se habían vuelto críticos. Otros fueron para bloques de apartamentos y lavanderías locales donde la gente comparte lavadoras comunitarias. Otros fueron para cocinas profesionales, donde ahora el enfoque estaba en desinfectar los utensilios de preparación para la higiene de alimentos y bebidas. Otras oportunidades abarcaron nuevos mercados como la entrega de alimentos y el comercio minorista de moda. O nuevos modelos de negocio que facilitarían la financiación a los clientes con problemas de liquidez. Todos reflejaron la pasión por los clientes que se siente profundamente en toda la cultura corporativa de Electrolux Professional.

Para resumir la actitud detrás de esta lente de innovación centrada en el cliente, y por esta gran cantidad de nuevas ideas de la empresa, siempre me acuerdo de un anuncio brillante que realizó IBM en 2008, el año de la Gran Recesión. El titular era la siguiente declaración: "DEJA de vender lo que TIENES. EMPIEZA a vender lo que NECESITAN”. No puedo pensar en un mejor mensaje centrado en el cliente para las empresas en ningún momento, pero especialmente en un momento de crisis.

Desafiando los supuestos tradicionales

Si una organización va a evitar la rigidez estratégica y adoptar la resiliencia, siempre debe estar lista para cuestionar e incluso descartar algunas de sus creencias y suposiciones fundamentales sobre su estrategia o modelo de negocio actual. Esta es una tercera perspectiva clave o "lente" para cualquier empresa que quiera lograr la reinvención y la renovación.

Los innovadores tienden a ser contrarios. No están casados ​​con nada. Son los rebeldes que siempre preguntan: "¿Y sí?" Y "¿Por qué no?". Este fue el espíritu del cielo azul que se desató cuando Electrolux Professional pidió a su gente de todo el mundo que presentara nuevas ideas innovadoras.

¿Por qué una lavadora no puede convertirse en una máquina de desinfección? Y, de manera similar, ¿por qué un lavavajillas no puede desinfectar mientras limpia platos y utensilios de cocina? ¿Cómo necesitaríamos modificar nuestros productos actuales para lograr esto? ¿Requeriría un ciclo de lavado específico? ¿Una temperatura más alta? ¿Un detergente diferente? Y si pudiéramos hacer que esto funcione, ¿podríamos conseguir que el proceso sea validado y certificado por un laboratorio bacteriológico externo? ¿Qué pasaría si pudiéramos comenzar a ofrecer rápidamente a nuestros clientes no solo experiencia industrial, sino también experiencia en higiene y seguridad? ¿Y si pudiéramos incluso hacer posible que los hospitales y los hogares de ancianos conviertan los escasos productos de EPP de un solo uso en artículos desinfectados de uso múltiple? Estas fueron solo algunas de las preguntas que la empresa comenzó a hacerse.

Otras personas extendieron su nuevo pensamiento en diferentes líneas. Preguntaron: ¿Qué pasa si los clientes no pueden permitirse comprar nuestros productos en este momento porque sus propias empresas tienen problemas financieros? ¿Por qué no podemos ofrecerles opciones de alquiler o arrendamiento? ¿Qué pasa si exploramos nuevos modelos comerciales que convierten nuestros productos en servicios, como pago por lavado o pago por uso? ¿Y si agregamos servicios de consultoría a nuestra oferta para ayudar a nuestros clientes a seleccionar las soluciones adecuadas para sus necesidades?

Luego hubo personas que consideraron mercados completamente nuevos. Algunos se preguntaron si podrían convertir la amenaza en oportunidad al crear productos para negocios no tradicionales como el comercio minorista de moda y la entrega de alimentos. ¿Qué pasaría si pudiéramos proporcionar una solución para las tiendas de ropa que desinfectara rápidamente las prendas justo después de que los clientes se las probaran en los probadores? ¿Y si pudiéramos idear un nuevo tipo de caja de entrega de alimentos aislada para restaurantes y cadenas de comida rápida que mantendría las comidas y bebidas en un recipiente seguro e higiénico durante el tránsito a casa? En otras palabras, ¿por qué limitarnos a nuestros negocios heredados cuando existen nuevos mercados que también necesitan nuestras soluciones?

¿Te has realizado estas preguntas en tu organización? ¿Consideras que has recorrido el camino necesario para emprender hacia nuevas y mejores estrategias? Te invitamos a reflexionar en esta historia y que nos compartas tus comentarios en redes sociales. 

 

Para más información acerca de Worldchefs Academy, puedes escribir al email [email protected] o visita la página www.worldchefsacademy.com

Suscríbete a nuestro newsletter

Escribe tus datos y entérate de las noticias más recientes de la industria.