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COLUMNA | #CoachingRestaurantero "¿Qué causa una crisis en las empresas?"

2020-06-26 Cynthia López-Bayghen - Grupo Consultor Restaurantero
Coaching

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Liderazgo restaurantero. ¿Cuál es el KPI de la cabeza de la empresa?, ¿Qué habilidades y capacidades debe desarrollar un líder para atender una crisis de esta naturaleza?, ¿Cómo asegurarte de tener la mentalidad y el nivel de pensamiento correcto?

¿Qué indicadores debes de atender de inmediato? Cuando enfrentamos una crisis, es necesario estar conscientes de los nuevos desafíos y de las oportunidades para tomar decisiones en el momento correcto.

¿Qué causa una crisis en las empresas?

Dos cosas:

  1. Graves situaciones externas (económicas, políticas, de seguridad y ahora sanitarias)
  2. Y/o su líder

De antemano, una disculpa por lo que acabo de escribir. Pero mi intención es aportarles mas allá de lo mucho que se ha hablado y escrito sobre el tema de liderazgo. Así que partiré de mi práctica dentro de la consultoría, el coaching y la dirección de restaurantes en los últimos 30 años. Les contaré de un caso típico (que representa muchísimos de los casos que he atendido):

Primera sesión: Me encuentro sentada en la oficina del dueño/director, el cual me hace saber la razón por la que he sido llamada...

− Cynthia, tengo muchísima rotación de personal, mis ventas han bajado, el gerente me tiene muy decepcionado, la gente no se compromete, les he dicho cincuenta veces “x” cosa y no la hacen, los meseros son terribles; justo acabo de correr a uno por exigir propina, etc. etc. etc.

Desde luego su primera petición y exigencia ante el proyecto de consultoría, es claramente el aumento de ventas y utilidades.

Como buena generación “X”, tomo nota de absolutamente todo, incluso de sus gestos y lenguaje no verbal. Enseguida le pido al dueño/director, que me de oportunidad de platicar con su Gerente, con sus puestos clave y con sus empleados (al menos algunos de ellos en grupo). Esta es la segunda sesión donde invariablemente, escucho cosas como...

Gerente:

  • Era capitán y entonces me ofrecieron la gerencia y pues la tomé.
  • ¿Te capacitaron para ser gerente? No, bueno más o menos….
  • ¿Sabes cuales son los objetivos de la empresa? Y me menciona algunas cosas obvias, como atender bien a los clientes, hacer horarios, etc. Pero, esas sonactividades. Y, desde luego, viene la siguiente media hora de quejas sobre su jefe. "Llevo tres años sin descansar, doy todo por la empresa, pero el jefe se enoja por que no le doy resultados, tengo que estar castigando a los meseros por que faltan, les descuento cuando rompen platos, etc.etc.etc".

¿Quién nos dijo que un capitán ascendido a gerente sabe como dar los resultados que nosotros esperamos? No sabe que no sabe, y si lo sabe, jamás te lo dirá, por temor a ser despedido.

Grupo de empleados:

  • Es que no conocemos todo el menú, yo ayer entré apenas y me metieron de mesero, no tenemos suficientes cucharitas, nos andamos peleando los menús porque no alcanzan, los platillos salen mal de la cocina pero el chef es intocable, etc. etc.

Tercera y cuarta sesión

Después de hacer un diagnóstico profundo y de mucha observación, investigación y análisis de resultados me doy cuenta de lo siguiente:

  1. El costo de alimentos es altísimo (lo cual puede significar de $10,000.00 hasta $100,000.00 al mes)
  2. A muchas bebidas no les ganan dinero debido a malos costeos
  3. El menú, hace mucho tiempo que no le hacen cambios
  4. En la nómina hay tres personajes completamente improductivos
  5. No hay almacenista ni control en los inventarios, ya que nunca se cubrió la vacante para ahorrarse el sueldo
  6. Hay desorganización en la cocina
  7. El dueño nunca tiene los reportes financieros al día
  8. A veces hay reuniones de trabajo y a veces no
  9. No existen estrategias definidas, nadie conoce a ciencia cierta los objetivos (quizá los de ventas y costos si)
  10. El dueño/director no conoce los índices e indicadores críticos cuando se los pregunto
  11. Al comentarle de las fallas observadas en la operación, veo su rostro con un asombro impresionante, como si le estuviera platicando de otro restaurante que no es el suyo. (En estos momentos, yo me pregunto ¿no conoce cómo opera su lugar en el día a día? ¿no se ha dado cuenta de la causa de su baja en los clientes y en las ventas?)
  12. El ambiente laboral es terrible y el nivel de motivación en muchos de los colaboradores es bastante bajo

Los eventos pueden ser desafiantes, pero nuestra respuesta es la que determina el éxito. Sobrevivir una crisis, significa tomar 100% la responsabilidad por nuestros resultados. Y esto significa no culpar, no quejarse, no justificar, no defenderse, no retirarse. Si no involucrarse de forma activa y mucho más dinámica (como lo comenté en el artículo anterior).

No podemos cambiar las circunstancias externas, pero si podemos estar por encima de ellas y cambiar nosotros, todo aquello necesario para tomar el control absoluto de la situación y de nuestros resultados.

El otro día me preguntaron: ¿quién va a sobrevivir a esta crisis? Mi respuesta fue, y sigue siendo, "sobrevivirán los restauranteros que, antes de esta situación, tenían super dominado su negocio. Los que ya trabajaban con:

  • Un concepto ganador y redondo, actualizado y brillante
  • Una operación impecable o de llamar la atención
  • Finanzas sanas y un buen modelo de negocio
  • Un equipo de colaboradores profesionales y bien construido
  • Un menú bien diseñado y costeado, actualizado constantemente
  • Buenos líderes a su cargo
  • Una buena estructura organizacional
  • Buenos resultados financieros y no financieros"

Esto denota un excelente liderazgo. Si esto no lo habías logrado, es justo el momento para trabajar en ello y hacer grandes cambios en tu estructura mental y en tus habilidades de liderazgo.

El otro día, estuve haciendo un análisis con un restaurantero y salía menos pérdida mantenerse cerrado dos meses más, que reabrir próximamente con las ventas pronosticadas. Así que diseñamos una serie de estrategias de reconstrucción y renovación durante esos meses que continuará cerrado. Si lo que desarrollamos funciona, será un enorme avance ante la contracorriente y el caos que estamos viviendo. Con otro cliente, estamos cambiando a una categoría más atractiva, la cual nos permitirá atraer otros nichos de sumo interés para nosotros y darle un “refresh” a la marca. En fin, opciones hay muchísimas si las buscamos.

Séptima PerspectivaLiderazgo correcto y enfocado a resultados, al crecimiento sostenido, a la innovación y evolución constante, y a la madurez de su equipo. 

No se puede hablar de resultados, si el líder no diseña nuevos objetivos cada año y los respalda con las estrategias y los programas de trabajo adecuados y hace que se cumplan.

No se puede hablar de resultados, si no se ha dedicado a atraer, retener y desarrollar talento para lograrlos.

No se puede hablar de resultados, si el líder no se enfoca en la investigación, desarrollo, en las estrategias de mercadotecnia y en el apoyo hacia los clientes

Lamentablemente, dentro del liderazgo restaurantero, observo muchos restaurantes en manos de empleados sin mayor dirección, y dueños/directores sentados en un escritorio regañando y exigiendo resultados a lo loco, sin ni siquiera visitar sus cocinas, a sus gerentes y escuchar el latir real en las operaciones diarias. Me temo decirles, que los primeros estancados en su área de confort son ellos, porque han dejado de disfrutar su negocio, pretendiendo que sus gerentes puedan solos con el paquete. 

  • La competencia es tan agresiva y los mercados tan dinámicos y tan en constante movimiento, que hoy se requiere de un liderazgo mas presente y con estrategias más agresivas
  • La innovación no debe hacerse solo en tiempos de crisis. Las empresas que dejan de hacerlo desaparecen
  • Cuando un objetivo o resultado no se cumple, el líder debe juntar a su equipo para analizar las causas, tomar ideas, modificar la estrategia, vigilar los indicadores y retroalimentar a su equipo; para que se generen los resultados esperados
  • Somos más fuertes y capaces cuando pensamos de manera positiva
  • Evita pensar “lo de siempre”. No podemos estancarnos en la rutina
  • En momentos de crisis, la disciplina es crucial
  • Una fórmula de éxito no puede ser efectiva por siempre. Cualquier cosa que sea única, al final será copiada
  • Debemos de entender las nuevas necesidades de nuestros clientes, después de la reapertura y de los siguientes meses. No te aferres a lo que hacías
  • Las relaciones dentro de tu negocio deben de ser propositivas y energéticas. Con tus proveedores, clientes, colaboradores, líderes, etc.
  • No dediques demasiado tiempo a las cosas erróneas, ni poco a las correctas
  • Es necesario modificar tu modelo de negocios y trabajar sobre una estructura sustentable
  • Desarrolla nuevos productos rentables y desaparece los menos rentables
  • Es hora de cambiar de una empresa piramidal a una funcional y orgánica
  • Implementa en cascada los kpi's que te lleven al éxito nuevamente, asumiendo que al final tu eres el responsable de logar que se cumplan
  • Haz una lista de las habilidades que tienes que desarrollar y comienza a trabajar en ellas
  • Haz una lista de todo aquello que te estorbe, malos hábitos, malas costumbres, malas conductas y comienza a trabajar en ello 

¿Qué creencias debes de modificar con respecto a tu liderazgo? 

La función de un buen consultor es analizar y generar soluciones con base en las mejores prácticas de la industria e incluso en base a estrategias ya probadas. Pero ante este inminente cambio, muchas estrategias y prácticas del pasado ya no servirán, porque el mercado esta cambiando demasiado. Así que, en mi función de coach, te invito a desarrollar una nueva forma de pensar, de hacer lo que nunca haz hecho y de evolucionar como líder. Finalmente generarás nuevas experiencias. 

Si para rendir cuentas y generar resultados hay más de uno, entonces no tienes a nadie.

Cynthia

Grupo Consultor Restaurantero 

Parte 7

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