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Así tiene que cambiar el sector hospitalario tras COVID-19

2020-11-09 María José Ramírez/Grupo Expansión
hospital de futuro

Freepik.com

En la quinta jornada de Omnia Health Live Americas se plantearon las bases de los elementos a considerar para que los hospitales se recuperen y crezcan tras la crisis sanitaria.

En el sector hospitalario hay un consenso: tras la crisis derivada de la pandemia por COVID-19, clínicas y hospitales de todo tipo deberán replantear su modelo operativo. Si bien la transformación de este campo empezó con la irrupción de la vida digital, la intensidad vivida durante el contagio masivo del SARS-Cov-2 implica un replanteamiento profundo para estas instituciones.

Durante el panel “El hospital del futuro: nuevos procesos para mejorar la administración y el bienestar de los pacientes”, presente en la quinta jornada de Omnia Health Live Americas, especialistas con amplia trayectoria en este campo plantearon los aspectos que construirán a las instituciones médicas del futuro.

Estuvieron presentes Alejandro Mauro, jefe del Departamento de Informática Biomédica en la Clínica Alemana de Santiago de Chile; Carlos Rodríguez Zárate, director ejecutivo y comercial del Hospital San Javier y Juan Francisco Fernández-Pellón, director general del Centro Médico Los Encinos. La moderación de este panel estuvo a cargo de José Nahúm Cortés, director del área de Global Strategy Group, de KPMG en México.

 

Es importante señalar que a lo largo de esta conversación entre los especialistas se apuntaron los caminos que hay que desarrollar para edificar los hospitales que se necesitan a partir de ahora y con base en el aprendizaje de lo afrontado durante la atención de COVID-19, situación sanitaria que no ha concluido. Es decir, esto es un trabajo en desarrollo y las conclusiones a las que se llegaron, a través de este espacio, plantean puntos a seguir de ahora en adelante.

1. Replanteamiento del modelo operativo

A lo largo de esta crisis, los hospitales debieron actualizar sus espacios, insumos y equipos de trabajo para adaptarse tanto al manejo de pacientes con COVID-19, como del resto de los tratamientos que debían coexistir con la pandemia (manejo de una población de pacientes mixta).

De esta manera, el primer punto a resolver será hacer un recuento y luego una teoría de escenarios hacia el futuro, señaló Carlos Rodríguez, del Hospital San Javier: “Debemos tomar en cuenta las experiencias vividas por el conjunto de empleados médicos y administrativos para medir el performance (del hospital) cuál fue la situación antes del COVID-19 y qué queremos después de esto. Las instituciones tienen que salir adelante, recuperarse, fortalecerse”, comentó.

Este ha sido un tiempo en el que los hospitales han debido pasar por un enorme esfuerzo de manejo de crisis, aprendizaje que, en opinión de Rodríguez, debe ser capitalizado e incorporado a los modelos operativos de la Nueva Normalidad.

“El escenario COVID-19 nos ha enseñado a crear una nueva estrategia de administración de las empresas de salud. Es importante recapitular y anclarlos para su uso a futuro, implementar acciones operativas que nos permitan asumir esos retos a futuro”, agregó el directivo del Hospital San Javier.

Es un tiempo para que los administradores de los hospitales planteen escenarios, hagan simulacros, pruebas y ejercicios. Por supuesto, esto lleva a un análisis de costos que influirá directamente en el modelo de negocio de la institución.

Construir los elementos que les permitan hacer un check list de análisis operativo rápido de la institución y ya consolidado todo esto, entonces se entrene a todo el personal para la toma de decisiones futuras.

 

2. Integración de equipos multidisciplinarios

El replanteamiento del modelo operativo lleva implícito un cambio en el manejo de los equipos de trabajo en cada hospital. “(A raíz de la experiencia del COVID-19) Es muy importante escuchar las vivencias de todo el personal: médicos, administrativos, cafetería, radiología… lo que todos puedan decir tiene mucho por aportar para analizar el desempeño de la institución, pero también para favorecer una comunicación más horizontal”, expresó Fernández-Pellón, del Centro Médico Los Encinos.

Esa forma de comunicación es importante porque da un matiz esencial en la resolución de problemas, aportó, a su vez, Alejandro Mauro, de la Clínica Alemana. “Las tecnologías de la información (TI) han facilitado esta integración… múltiples miradas para resolver un problema”.

Mauro resaltó la importancia de la tecnología como una vía para desarrollar la comunicación de los equipos multidisciplinarios: plataformas que permiten la cooperación horizontal y aportar distintas perspectivas.

Carlos Rodríguez coincidió en la tecnología como una útil herramienta en el ejercicio de la alineación de los equipos de trabajo. Y es que el rediseño de procesos, aunado a la coordinación de los equipos de trabajo en esta era usa herramientas digitales para concretarse. “Esto va ligado al modelo de calidad (...) se forman equipos que se alinean a los objetivos de cada institución”.

Es decir, el replanteamiento del modelo operativo y la necesaria integración de equipos multidisciplinarios converge en dos aspectos esenciales en el sector hospitalario: la instalación permanente de la vida digital y un enfoque centrado en el paciente.

 

3. Incorporación plena a la vida digital

La actualización y recuperación de los hospitales implica la migración hacia un sistema hospitalario digitalizado. Una conversión tecnológica que facilite todas sus operaciones, al igual que la gestión y comunicación de su personal y, por supuesto, del paciente.

Alejandro Mauro, jefe del Departamento de Informática Biomédica, tiene mucho qué decir en este sentido. Ejemplificó el uso práctico de la tecnología en este campo con una de las acciones que siguió la Clínica Alemana durante la crisis por COVID-19: trazabilidad de respiradores y bombas de infusión. Para gestionar su uso, pudieron seguir en un mapa en dónde estaba cada equipo con el que contaba el hospital —“Mucho más eficiente que si se limita al uso de una página en un Excel”—. Esto como una forma de aprovechamiento de insumos, aunque hay tantas aplicaciones como necesidades en una institución de salud.

“Entre las primeras acciones a seguir veo la necesidad de convertir equipos analógicos en equipos digitales. Hay procesos y equipos orientados hacia el uso analógico. Hoy, muchos no están digitalizados ni informatizados y esto genera muchas pérdidas. Hay una gran necesidad de llevar todo esto a sistemas de información, para tener buen gobierno (administrativo) y uso adecuado de la información. Hay mucho camino por recorrer en América Latina respecto a esto”, apuntó Mauro.

La pandemia no hizo sino acelerar la adopción tecnológica, como una exigencia para las instituciones y no como una opción. 

“Es necesario modernizar todos nuestros sistemas, buscar las mejores opciones, sistemas de comunicación entre el usuario y la tecnología, los programas de mantenimiento”, observó Juan Francisco Fernández-Pellón. La digitalización de las instituciones hospitalarias implica: “Sistemas comunicados y eficientes, expedientes electrónicos y portables, compartidos con instituciones de acuerdo con las necesidades del paciente”.

Todo esto encaminado a crear modelos eficientes, centrados en las necesidades de los pacientes.

 

 4. Empoderamiento del usuario

Los hospitales del futuro construirán sus modelos de funcionamiento alrededor de sus usuarios. Es un abordaje distinto a la atención médica, que entonces, en palabras de Carlos Rodríguez Zárate, ahora es: “Predictiva, preventiva, personalizada y participativa”. Esto, continuó, en contraste con los modelos clásicos, donde se considera poco la participación del paciente en sus resultados terapéuticos.

Un planteamiento actual considera la participación del paciente en la incorporación de los tratamientos en su estilo de vida. El profesional de la salud da un seguimiento para observar un apego adecuado a su terapéutica.

“Esto es muy importante porque hemos pasado de un modelo de medicina (para atender) de emergencias, a un modelo de medicina para las enfermedades crónico-degenerativas que hoy nos plantean un paradigma distinto en la atención de estos pacientes”,  detalló Rodríguez Zárate.

Es un empoderamiento de los consultantes que, además, hoy llegan a la práctica médica con más información sobre sus motivos de consulta.

“Llegan al consultorio y ya consultaron en internet lo que creen que tienen e incluso vieron opciones terapéuticas. Esto genera, incluso, cierto nivel de conflicto que hay que manejar”, observó Juan Francisco Fernández-Pellón.

Un paciente que llega más informado y que hoy podría contar con opciones para convertir sus acciones terapéuticas en un estilo de vida más sano y mejor comunicado con sus médicos.

“Empoderar es dar un lugar a la persona para la toma de decisiones”, dijo Alejandro Mauro. “Esto debe hacerse de forma consensuada, no dejar toda la responsabilidad en el paciente sobre algo que no puede manejar. Es entenderlo y empatizar”.

Estos principios de reinvención para la operación del sector hospitalario necesariamente conviven —y se reflejarán— en la vida pública. Participan en él los hospitales, todos los profesionales del sector Salud, así como los proveedores y reguladores de esta actividad.

Hablando del futuro, Fernández-Pellón aportó otro tema que resulta fundamental cuando se trata de imaginar un mejor futuro para la procuración médica: la atención universal. Un entorno de portabilidad en los servicios de salud, en donde la institución que cubre financieramente al paciente se haga cargo del pago de su atención, en donde el paciente haya elegido, basándose en precios públicamente establecidos y pactados.

Un reto pendiente… y quizá una promesa en el horizonte del sector hospitalario.

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