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ANÁLISIS | Visión a futuro de empresas familiares: Devlyn un caso de éxito.

2021-06-11 Michael Devlyn*
vision empresas familiares

Una vez que decides pensar o iniciar a incorporar a la familia en el negocio, empiezas a tener un negocio familiar.

En 1999 regresé a formar parte del negocio familiar después de haber estado un poco más de 8 años trabajando fuera de la empresa como abogado asociado en firmas de derecho corporativo en México y Nueva York, y posterior a un MBA, en dos emprendimientos propios fundados entre mi hermano Jesse y yo.

A mi regreso a Devlyn, trabajábamos 3 miembros de la segunda generación (mi papá y dos tíos) y junto conmigo, 5 de 11 miembros de la 3ª generación, de 3 ramas familiares diferentes, con distintas  posiciones accionarias. Entendiendo que al ser parte de un negocio familiar lo más probable es que sacrificaría el resto de mi vida profesional independiente, detoné el inicio de la institucionalización y preparación de la transición a nuestra generación de la administración y de la propiedad del negocio familiar.

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Una de las claves fundamentales del éxito de nuestra transición a la siguiente generación, fue que los miembros de la 3ª generación propusimos cómo hacerla. No fue un tema intrafamiliar donde cada rama familiar apoya a sus miembros, sino un tema intrageneracional, donde la 3ª generación, se organizó, conversó y resolvió cómo hacerla. 

No fue un proceso fácil. Tomó prácticamente 10 años en los que con mucha ayuda de profesionales, consultores, capacitación y formación en temas de negocios familiares, pero sobre todo, con mucha generosidad, apertura, cariño  de la 2ª generación, así como responsabilidad y tenacidad de la 3ª, aprendimos y seguimos aprendiendo cómo garantizar el éxito de nuestro negocio con un buen manejo de su transición a la siguiente generación.

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A lo largo de más de 20 años, estas son las que considero las principales lecciones aprendidas; ya sea como ejecutivo de una empresa o como parte de la  familia en el negocio, tu conocimiento y participación será fundamental. 

  • La estructura es tu amiga, empieza a trabajar en ella lo antes posible.

La integración de un protocolo familiar y los estatutos de las sociedades son fundamentales para un negocio familiar. Hay que tomar el liderazgo para empezar a trabajar en ellos y revisarlos periódicamente. La asesoría en estos temas es fundamental para guiar y despersonalizar las conversaciones. No hay solución única pero los problemas de transición son comunes en todos los negocios familiares.

  • Construye las reglas antes de que las necesites.

Existen dos temas que normalmente provocan problemas en los negocios familiares: 1. Quién hace qué, cómo lo evalúan y cuánto le pagan y, 2. Cómo se invierten y disponen los recursos de la empresa y cómo se distribuyen los beneficios. Las reglas alrededor de estos dos temas son fundamentales en una transición exitosa. El postergar estas conversaciones y acciones es lo más natural, pero al intentar establecer reglas cuando se necesitan, ineludiblemente se personalizan las conversaciones y se pierde la objetividad de las propuestas.

  • Busca ver tu negocio como lo quieres ver aún cuando ya no estés.

Establecer planes de sucesión  anticipados o emergentes si algo sucede, en donde los fundadores o miembros de la generación en transición expresen  la filosofía y valores de la empresa, es un auténtico legado que une a la siguiente generación.  Igualmente es importante que existan planes de sucesión directivo y gerencial, tablas de facultades y un consejo y/o comités activos que auxilien en estas transiciones con reglas ya establecidas. En vida, una generación tiene que transitar del “hacer” a “liderar hacer” y finalmente a “dejar hacer” para  servir de guía cuando los problemas nazcan. 

  • Sé paciente, siempre es un trabajo en proceso

Aunque las transiciones en negocios familiares normalmente inician  cuando la siguiente generación empieza a buscar ganar espacios en la gestión y toma de decisiones del negocio, siempre son procesos en marcha, nunca terminan y tienen periodos de mayor o menor intensidad. Es de suma importancia que los foros para tener conversaciones estén bien establecidos en los periodos de mayor intensidad y tengan la prioridad necesaria en la actividad del negocio y la familia. Estos foros van evolucionando según la transición familiar que se esté viviendo y son  la Asamblea de Accionistas, el Consejo de Administración, el Consejo Familiar y la Asamblea Familiar. Para su funcionamiento óptimo, cada foro debe tener sus reglas de quien lo integra, cual es su agenda de temas definidos y con qué periodicidad se reúne. Estas reglas deben estar contenidas en el protocolo familiar y los estatutos del negocio.

Finalmente no puede faltar la regla de oro: ¡Comunicación, comunicación y comunicación!

 

 

*Presidente del Consejo de DNG (Devlyn Next Gen) Holdings y Consejero Delegado de Proyectos Estratégicos y Expansión de Devlyn Holdings.

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